Image
Top
Menu
28. August 2018

Unterstützung


Illustration Frau 4G

 

Das ist wahrscheinlich das Bild, das altgediente, von der rauhen Wirtschaft gestählte Führungskräfte in sich tragen, wenn ihnen jemand von “supportive leadership” oder ähnlichen “Fantastereien” erzählt. Dass dies natürlich Unsinn ist und eine Mode, und dass die schnell wieder vorbei sein wird. Gemeinsam lacht man dann noch ein wenig über das Video von dodokay, das mittlerweile nicht nur den so fleißigen und geschäftstüchtigen Schwaben bekannt ist.

Aber zunächst vielleicht einmal zu “something completely different”.

Der Hirnforscher Gerald Hüther, der sich viel mit dem Thema Bildung, sowohl bei Kindern als auch Erwachsenen, beschäftigt, berichtet bei einem Vortrag von einer sehr interessanten Studie, die zeigt, dass wir alle eigentlich als “Unterstützer” geboren werden und dass wir das “Prinzip Unterdrückung” erst gelernt bekommen.

(Achtung, bei Klick auf das Bild oder den Play-Button wird eine Verbindung zu Youtube hergestellt)

Aber diese Erkenntnis ist wahrscheinlich nicht der Grund, warum sich in immer mehr Unternehmen und Organisationen der Gedanke ausbreitet, dass die Aufgabe von Führungskräften vor allem darin liegt, gute Rahmenbedingungen zu schaffen, Hindernisse zu beseitigen, und dann idealerweise beiseite zu gehen, um den “Fachkräften” nicht im Wege zu sein.

Sie haben einfach verstanden, dass in einer sich immer schneller wandelnden, immer komplexer werdenden Welt die Prinzipien des “Scientific Management” von Fredrick Wynslow Taylor (Aufgabenteilung zwischen denkenden Managern und handelnden Arbeitern) als eher wettbewerbsfeindlich einzustufen sind.

Oder wie Google CEO Sundar Pichai schreibt:

When you’re trying to run something at the scale of Google, we have now over 60,000 people and…you rely on other strong leaders. A lot of what I do is… I have an outstanding leadership team. It’s learning to let go and really empowering people at all levels of the organisation, and trusting them to doing the right thing.

As a leader, a lot of your job is to make those people successful. It’s less about trying to be successful (yourself), and more about making sure you have good people and your work is to remove that barrier, remove roadblocks for them so that they can be successful in what they do. So that’s how I’ve always thought about it.

Ich würde gerne noch einen Schritt weiter gehen. In Organisationen, die sich wandeln, in denen die Pyramide langsam schwindet, in denen Selbstorganisation und agile Prozesse langsam Normalität werden, da ist “supportive leadership” nur der Anfang. Die Idee ist es, den Unterstützergedanken nicht an einigen wenigen festzumachen, sondern es geht um den Weg hin zu einer “supportive culture”. Um Unterstützung als Teil der Unternehmenskultur.